От Афганистана до СВО: как муниципальные координаторы могут разорвать круг неинтеграции ветеранов
Categories:
11 мин. чтения
Проблема не в том, что человек вернулся с войны. Проблема в том, что система не создала процесса, который проведёт его через переход.
Провал, который мы уже проходили
В конце 80-х и начале 90-х Советский Союз, а затем Россия столкнулись с масштабным возвращением ветеранов Афганистана. Около 620 тысяч человек прошли через эту войну. Государство предоставило им формальные льготы, но не создало механизма, который помог бы им встроиться в мирную жизнь. Результат известен: к концу 90-х 75% семей «афганцев» распались или находились в состоянии острых конфликтов, 2/3 не были удовлетворены работой, 60% страдали от алкоголизма и наркомании, а ежегодный уровень самоубийств достигал 3%.
Самым громким символом этого провала стал взрыв на Котляковском кладбище в 1996 году, где погибли 14 человек — в основном сами «афганцы». Ветеранские фонды, которые должны были стать инструментом поддержки, превратились в криминальные структуры, торгующие льготами и борющиеся за контроль над финансовыми потоками.
Причина была системной: государство делегировало заботу о ветеранах их же общественным организациям, не создав процессной роли, которая провела бы человека через переход от статуса воина к статусу гражданина.
Сегодня Россия сталкивается с аналогичным вызовом, но в других масштабах. По официальным данным, вернулись 167 тысяч участников СВО. По оценкам аналитиков — 400–800 тысяч. И снова возникает вопрос: будет ли создан процесс, или мы повторим ошибку 90-х?
Текущая проблема: «серая зона» и разрыв стыков
Проблема возвращения участников СВО — это не одна проблема, а узел, где переплетены психология, экономика, социальные институты и информационное пространство.
Психологический слой. Около 86% вернувшихся бойцов не обращаются за психологической помощью. Посттравматическое стрессовое расстройство, депрессия, нарушения сна остаются необработанными и проявляются позже — в семье, на работе, в случайных конфликтах.
Экономический слой. Боевой опыт плохо конвертируется в гражданские квалификации. Квоты, которые вводятся в регионах, — механизм необходимый, но не достаточный. В Мурманской области, например, 80% рабочих мест на крупном предприятии — с вредными условиями, а 90% вернувшихся имеют противопоказания по здоровью. Квота «априори не будет выполнена».
Институциональный слой. Фонд «Защитники Отечества», Социальный фонд, региональные министерства, общественные организации — все работают, но «стыки» между ними остаются слабым местом. Человек оказывается в ситуации, где нужно самому разбираться, куда идти за какой бумагой.
Социальный слой. Проблемы не ограничиваются самим ветераном. Жёны, матери, дети — тоже участники процесса. В Свердловской области среди вызовов прямо называют нарушения семейных отношений.
Информационный слой. Ветераны возвращаются в пространство, где информационный фон вокруг конфликта остаётся напряжённым. Дезинформация, манипуляции, попытки использовать ветеранов как инструмент в политических играх — всё это создаёт дополнительную нагрузку.
Результат — «серая зона»: десятки тысяч человек, которые не обратились в фонд, не трудоустроились, «промышляют». При уровне безработицы 2,1–2,2% рынок труда не имеет свободного резерва. Проблема не в отсутствии рабочих мест вообще, а в отсутствии подходящих мест и механизмов перехода для конкретной группы.
Что общего с Афганистаном и в чём разница
Сходство с ситуацией 90-х очевидно: государство снова создало много «мер поддержки», но не создало «процесс входа» в мирную жизнь. Ветеран получает выплаты, льготы, квоты — но не получает навигатора, который проведёт его через все эти системы.
Но есть и принципиальные отличия, которые дают шанс:
Первое. Сегодня есть политическая воля и ресурсы. Фонд «Защитники Отечества» создан на федеральном уровне, законодательные инициативы готовят почву для трудоустройства (боевой стаж приравнивают к муниципальному, квалификационные требования снижены в 63 регионах).
Второе. Есть методология. Процессный подход, описанный в книге «Государство как система», даёт инструмент для создания сквозных процессов, которые проходят через границы функциональных отделов.
Третье. Есть пилотный опыт. В Каховском городском округе в условиях прифронтовой зоны (май–июль 2026 года) была апробирована новая управленческая роль — социальный координатор. Результаты превзошли ожидания: сплочение команды, восстановление доверия бизнеса, выигранные гранты, реальные проекты.
Решение: муниципальный координатор как владелец процесса
Ключевая идея — переподготовка ветеранов СВО в муниципальных координаторов. Это не просто трудоустройство. Это соединение двух дефицитов в один контур.
Для ветерана это решает главную проблему — потерю ощущения собственной значимости. Логика «ты продолжаешь служить, но теперь — своей территории» сохраняет идентичность. Дисциплина, стрессоустойчивость, умение действовать в неопределённости — всё это становится основой для новой роли, а не чем-то, что нужно забыть.
Для муниципалитета это решает проблему кадрового голода. Ветераны дают мотивацию служения, готовность работать в сложных условиях, навык работы с конфликтами.
Для общества это замыкает контур доверия. Муниципальный координатор, прошедший через СВО и обученный процессному управлению, становится живым мостом между властью, бизнесом и жителями.
Вот переписанные подразделы — подробнее, без упоминания «расширения» и без количества дней в программе.
Сквозные процессы муниципального координатора
Муниципальный координатор — это владелец сквозных процессов, которые проходят через границы функциональных отделов администрации. Он не заменяет их, а настраивает стыки между ними и внешней средой: жителями, бизнесом, общественными организациями. Ниже — перечень процессов, которые находятся в его компетенции. Этот перечень не является закрытым: в зависимости от специфики территории, наличия тех или иных проблем и приоритетов развития он может дополняться и уточняться.
Процессы, связанные с территорией и сообществом
Сбор и преобразование запросов жителей. Вход — обращения, жалобы, идеи, невысказанные потребности. Выход — согласованный «Запрос на изменение»: сформулированная проблема и видение её решения. Координатор превращает разрозненные сигналы в целостную картину, которую можно обсуждать и по которой можно принимать решения. KPI: доля запросов, переведённых в проекты (не менее 30%), время от запроса до первого ответа (не более трёх дней).
Синхронизация сообществ и власти. Вход — сформированный запрос, карта стейкхолдеров. Выход — проведённая стратегическая сессия с участием власти, бизнеса и жителей. Координатор выступает фасилитатором, который помогает сторонам услышать друг друга и выработать общее решение. KPI: количество участников, доля инициатив, взятых в работу.
Запуск и сопровождение народных проектов. Вход — согласованный проект, ответственный от жителей. Выход — реализованный проект с измеренным эффектом. Координатор ведёт проект от идеи до результата, используя BPMN-моделирование и три операционных показателя (Выработка, Запасы, Операционные расходы). KPI: доля проектов, завершённых в срок, вовлечённость жителей.
Развитие кадрового потенциала территории. Вход — выявленные лидеры, активные жители, сотрудники администрации. Выход — обученные команды, сформированный кадровый резерв. Координатор организует модульные программы обучения, наставничество и стажировки. KPI: количество обученных, доля выпускников, реализовавших проект.
Мониторинг социального самочувствия. Вход — данные соцсетей, опросы, обратная связь. Выход — дашборд «Индекс доверия и созидательной активности». Координатор отслеживает динамику напряжения и доверия, выявляет точки роста и зоны риска. KPI: рост индекса доверия, снижение повторных жалоб.
Интеграция ресурсов. Вход — карта ресурсов, потребности проектов. Выход — заключённые партнёрства, привлечённые внебюджетные средства. Координатор связывает власть, бизнес и НКО для совместного финансирования и реализации проектов. KPI: объём привлечённых внебюджетных средств.
Гашение локальных конфликтов. Вход — сигнал о напряжении, конфликтная ситуация. Выход — разрешённый конфликт, восстановленное доверие. Координатор проводит диагностику, медиацию и, при необходимости, эскалацию. KPI: доля конфликтов, разрешённых без эскалации.
Процессы, связанные с возвращением ветеранов
Специфика работы с участниками СВО требует отдельных процессов, которые встраиваются в общую процессную архитектуру муниципалитета.
Навигация ветерана через систему мер поддержки. Вход — ветеран с набором прав и льгот, но без понимания, куда и в каком порядке обращаться. Выход — ветеран, получивший все положенное в срок и без «хождения по мукам». Координатор выполняет роль навигатора: он видит маршрут целиком, знает, где находятся «узкие места», и помогает человеку пройти его с минимальными потерями. KPI: время от обращения до получения полного пакета поддержки, доля ветеранов, охваченных навигацией.
Конвертация боевого опыта в гражданские компетенции. Вход — боевой опыт, который не признаётся формально. Выход — портфолио компетенций, признанных работодателем или образовательной программой. Координатор помогает перевести военные навыки на язык гражданских требований: дисциплина, стрессоустойчивость, умение работать в команде, принятие решений в условиях неопределённости. KPI: доля ветеранов, трудоустроенных по конвертированной траектории, количество партнёрских работодателей.
Работа с семьёй ветерана. Вход — семья в состоянии кризиса после возвращения. Выход — восстановленные связи, распределённые роли, доступ к поддержке. Координатор понимает, что проблемы не ограничиваются самим ветераном: жёны, матери, дети — тоже участники процесса. KPI: снижение числа разводов в семьях участников СВО, доля семей, охваченных сопровождением.
Интеграция ветерана в общественные структуры. Вход — ветеран вне структур: не в ТОС, не в НКО, не в инициативной группе. Выход — ветеран как участник или лидер общественной структуры. Координатор помогает человеку найти своё место в сообществе, где его опыт и энергия будут востребованы. KPI: доля вернувшихся, вовлечённых в общественные структуры.
Профилактика криминализации и «серой зоны». Вход — ветеран без работы, без поддержки, «промышляющий». Выход — ветеран в поле зрения системы, с маршрутом легализации. Координатор работает на опережение: выявляет тех, кто рискует выпасть из системы, и предлагает альтернативу. KPI: снижение доли «серой зоны» на территории, количество возвращённых в систему.
Программа подготовки муниципальных координаторов: что она даёт и какие задачи решает
Программа «Эффективный Наблюдатель: Путь к себе» готовит муниципальных координаторов — владельцев сквозных процессов. Это не курс «о том, как помогать ветеранам». Это подготовка человека к роли, в которой он сможет работать с любой сложной ситуацией на территории, включая возвращение участников СВО.
Состав программы
Блок 1. Ценностная основа. Работа с сознанием, ответственностью и внутренними ресурсами. Темы: утечки энергии, список радости, список желаний, Новое Третье, воссоединение с Источником, внутренний диалог, модель «Причина во мне» (четыре этажа сознания: верования, желания, чувства, мышление). Итог блока — личный манифест Эффективного Наблюдателя и способность видеть себя и свою роль в создании реальности.
Блок 2. Стратегическое развитие территорий. Формирование моделей будущего. Темы: методология стратегических сессий, Модель Будущего (восемь сфер: образование, экономика, культура, здоровье, продовольствие, архитектура, самоуправление, цифровая среда), дорожная карта, управление изменениями. Итог блока — образ будущего своей территории и дорожная карта его достижения.
Блок 3. Муниципальное управление. Законодательство и сетевые принципы. Темы: основы управления и управленческие революции, переход от вертикали к горизонтали, сетевые принципы организации, муниципально-федеральное равновесие, законодательная база, инновации как природный процесс, координатор как новая управленческая функция. Итог блока — понимание правовой и организационной рамки, в которой работает координатор.
Блок 4. Интеллектуальное волонтёрство и статус координатора. Темы: что такое интеллектуальное волонтёрство и чем оно отличается от классического, формы (экспертное, наставничество, проектное), права и обязанности координатора, процессная архитектура муниципалитета, семь сквозных процессов, создание и развитие сообществ (ТОС, НКО, инициативные группы), социальное проектирование, грантовые механизмы, оценка эффективности. Итог блока — принятие статуса координатора и портфолио проектов.
Итоговая аттестация. Сдача экзамена, защита портфолио, вручение удостоверения и сертификата.
Какие задачи решает программа
Первая задача — вернуть человеку ощущение значимости. Ветеран, прошедший через СВО, часто теряет идентичность: боевой опыт оказывается невостребованным, а гражданские квалификации не соответствуют тому, что он умеет. Программа не «переучивает» его на кого-то другого. Она перенаправляет опыт: дисциплина, стрессоустойчивость, умение действовать в неопределённости становятся основой для новой роли.
Вторая задача — дать инструмент работы с собой. Блок 1 — это работа с тем, что у ветерана часто травмировано: утечки энергии (страх, вина, гнев), способность радоваться, признавать желания, видеть противоречия и находить «Новое Третье». По сути, это психологическая работа, но оформленная не как клиника, а как путь к себе. Для человека, который вернулся с фронта и не идёт к психологу, это может быть единственной формой помощи, которую он примет.
Третья задача — дать инструмент работы с территорией. Блок 2 даёт методологию стратегических сессий и формирования образа будущего. Ветеран, который привык работать с конкретными задачами, получает понятную структуру для применения своей энергии. Он учится превращать хаос в образ будущего и дорожную карту.
Четвёртая задача — встроить в правовую и организационную рамку. Блок 3 даёт понимание законодательной базы и сетевых принципов. Без этого любая инициатива разбивается о бюрократию. Координатор должен знать, как устроена система, чтобы настраивать стыки, а не бороться с ней.
Пятая задача — дать статус и инструменты практической работы. Блок 4 — это финальный переход от подготовки к практике. Координатор не просто получает знания, а принимает на себя роль владельца процессов, получает статус с чёткими правами и обязанностями, учится работать с сообществами и оценивать эффективность своей работы.
Шестая задача — создать среду, в которой помощь становится системой. Программа готовит человека, который сам становится мостом между властью, бизнесом и жителями. Он не «просит помощи», а создаёт систему, в которой помощь становится нормой. Это и есть переход от имитации управления к управлению реальностью.
Что это даёт ветерану
Программа не «переучивает» его на кого-то другого. Она перенаправляет его опыт. Дисциплина, стрессоустойчивость, умение принимать решения в условиях неопределённости — всё это становится основой для новой роли. Он не «бывший военный, который пытается адаптироваться». Он — наблюдатель, который видит то, что другие не видят, и превращает это в решения.
Что это даёт обществу
Программа встраивает ветерана в существующую систему управления, а не создаёт для него отдельную нишу. У афганцев были ветеранские фонды — отдельные, замкнутые, криминализированные. Здесь — встроенная роль в муниципалитете, с процессной архитектурой, метриками и сертификацией.
Что нужно сделать, чтобы это заработало
Первое. Признать, что проблема возвращения ветеранов — это не «социальная проблема», а управленческий вызов. Решать её нужно через создание процессной роли, а не через разовые меры поддержки.
Второе. Встроить программу подготовки муниципальных координаторов в существующую систему. Она должна работать в связке с фондом «Защитники Отечества», региональными министерствами и конкретными муниципалитетами, которые заявляют потребность в координаторах.
Третье. Обеспечить отбор кандидатов не по «заслугам», а по склонности к работе с людьми и процессами. Не каждый ветеран хочет и может быть координатором.
Четвёртое. Создать тандемный принцип работы: координатор работает в паре с представителем власти, а не «над» ней. Это снимает сопротивление функциональных отделов.
Пятое. Измерять результат. Не «доверие выросло», а конкретные KPI: доля запросов, переведённых в проекты; время от обращения до получения полного пакета поддержки; снижение доли «серой зоны» на территории.
Афганцы в 90-х оказались в «серой зоне» потому, что не было процесса, который бы их оттуда вытащил. Муниципальный координатор с расширенным перечнем процессов — это и есть такой процесс. Не «социальный работник», а владелец сквозного потока, который настраивает стыки между военкоматом, соцфондом, работодателем, психологом, семьёй и общественными структурами.